Talking Agile, episodio 10: Cómo lograr Agile a escala con Subhash Chandra Jose de ING

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Se dice que se necesitan al menos 20 minutos para que un superpetrolero se detenga por completo a velocidad normal, y tres veces más para dar la vuelta y devolverlo a la velocidad. Cuando hablamos de agilidad empresarial, muchas veces nos referimos a grandes organizaciones: los superpetroleros del mundo empresarial. Sin embargo, la tasa de cambio en las grandes organizaciones se ha acelerado a medida que surgen nuevas tecnologías, nuevas expectativas de los empleados y nuevas oportunidades. Entonces, ¿cómo puede una gran organización internacional responder de manera efectiva a este entorno cambiante?

En el episodio 10 de Talking Agility, me uní Subhash Chandra José, Jefe de Gestión del Cambio en ING Group, habla precisamente de eso. ING, que ha demostrado ser un líder en agilidad en los últimos años, se está moviendo hacia un modelo que refleja más a las empresas digitales como Spotify que a los bancos tradicionales. Sin embargo, este no es siempre el caso.

“En 2014, Ralph Hamers asumió el cargo de director ejecutivo de ING y desarrolló lo que llamamos una estrategia prospectiva”, explicó Subhash."Una estrategia con visión de futuro significa que queremos ofrecer a nuestros clientes un compromiso único".

esa promesa?Ofrezca constantemente clientes claros, simples y empoderadores, realizando operaciones bancarias en cualquier momento y en cualquier lugar.

Promesas como esta son geniales, pero transformar una organización descentralizada que se extiende por todo el mundo con muchos productos y enfoques diferentes no es tarea fácil, e ING lo está haciendo posible. Me gustaría saber cómo, ¿qué herramientas y metodologías utiliza ING para lograr la agilidad?

"Nuestro modelo ágil se inspiró en el modelo de Spotify", dijo Subhash."El elemento fundamental de nuestra estructura ágil es la plantilla".

Los equipos de ING son equipos autónomos y autodirigidos de hasta nueve personas, cada uno responsable de realizar sus tareas específicas relacionadas con el cliente de principio a fin. Cada escuadrón se construye en torno a una disciplina diferente y un área de experiencia diferente, con un trasfondo diferente.

Subhash explicó que con varios grupos independientes trabajando en un área, como los préstamos al consumidor, pudieronResponder de forma independiente, pero colectiva.Como parte de una tribu, estas tribus pueden responder a los desafíos y la transición de una manera más flexible que los enfoques jerárquicos tradicionales.

La analogía que usa para describir el escuadrón es Focas, aunque forman parte de la Armada, son un pequeño equipo de individuos altamente especializados capaces de combatir en el mar, aire y tierra.

Estos grupos ágiles de gestión de cambios están compuestos por empleados de ING, “pero trabajan como fuerzas especiales, pueden hablar de negocios, pueden trabajar en tecnología, pueden trabajar en operaciones, pueden implementar estos cambios”.

Este video muestra una buena visualización de cómo ING usa su método de escuadrón:

Creo que lo encontrará interesante y educativo, ya que reúne un enfoque complejo y lo hace fácil de entender: un gran ejemplo de verdadera agilidad.

Es fascinante hablar con Subhash sobre el enfoque de ING y la transformación que ha tenido bajo la dirección del CEO Ralph Hamers y otros como el propio Subhash. Como explicó, en opinión de Hamers, "ING es una empresa de tecnología con licencia bancaria”. Este es un cambio importante en la perspectiva de cómo se describió ING hace unos años.

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