Cómo escalar la cultura, con Jennifer Fitzgerald (Podcast)

Otras piezas de esta serie:

  1. Cómo construir Insurtech con Jennifer Fitzgerald (Podcast)

En este episodio de podcast, Jennifer Fitzgerald explica por qué el talento es fundamental para el éxito de una empresa, cómo está a la altura de sus valores y los puntos de decisión clave que ayudan a escalar una startup a más de 200 personas

enfatizar

  • El talento es fundamental para el éxito de Policygenius y sigue siendo una de las prioridades de la empresa. Jennifer Fitzgerald pasa la mayor parte de su tiempo reclutando y reclutando, asegurándose de que la empresa tenga las personas adecuadas en los roles correctos y que estén comprometidas, motivadas y alineadas con los objetivos comerciales.
  • La empresa ha desarrollado valores claros: cuando no hay respuestas claras en blanco y negro, juzga las decisiones comerciales en base a ello. También pone en práctica esos valores, lo que ayuda a su cultura.
  • Jennifer atribuye el éxito de la empresa a la oportunidad, el enfoque y el contenido, así como a su decisión de crear software y capacidades operativas internamente.

Centrarse en InsurTech

En la segunda temporada del Accenture Insurance Influencer Podcast, vamos detrás de escena y aprendemos de insurtech, aprendiendo lo que los titulares pueden aprender y lo que la industria debe hacer para volverse más competitivo, ágil y correlacionado.

Cómo expandir la cultura, con Jennifer Fitzgerald

En este episodio, continuamos nuestra conversación con la directora ejecutiva de Policygenius, Jennifer Fitzgerald. Jennifer explica cómo Policygenius ha pasado de ser un equipo de solo cinco personas a más de 200 empleados en la actualidad.¿Qué decisiones fueron críticas para su éxito? ¿Qué sabía ella hoy que deseaba saber entonces?

Las transcripciones a continuación han sido editadas por su extensión y claridad.

Hola, soy Eagranie Yuh y este es el Podcast de Accenture Insurance Influencer. En este episodio, estaré hablando con Jennifer Fitzgerald.

Gracias por acompañarme hoy, Jennifer. Quiero hablar sobre tus antecedentes. Estuvo en el Cuerpo de Paz, asistió a la Facultad de Derecho de Columbia y trabajó como consultor en McKinsey, donde conoció a su cofundador, Francois de Lame. Cómo todas estas experiencias juegan un papel en lo que haces hoy genio de la política ?

Quiero decir, creo que todos tienen su propio camino para eventualmente iniciar una empresa. Nunca estuvo en mi lista de deseos. Aproveché la oportunidad y confié en la idea, así que este era mi camino.

Creo que, como director ejecutivo y cofundador, me brinda una gran experiencia de vida que me permite conectar los puntos de manera muy efectiva. A esta escala, como CEO, hemos construido un muy buen equipo de liderazgo. Tenemos cientos de personas trabajando aquí ahora. No estoy totalmente, totalmente en problemas y tengo que hacer todo el trabajo de nuevo. Mi trabajo es poder conectar los puntos y aportar perspicacia y sabiduría a mi equipo. Me hace sonar como si me estuviera haciendo viejo. No lo soy [risas]. Pero diversas experiencias de vida ayudan.

También me permite conectarme con una gama más amplia de clientes. Me ha permitido pensar en cómo podemos enmarcar el nuestro para los empleados potenciales, lo que nos ha ayudado a hacer crecer esta empresa.

Considero que esto es un desafío para los empresarios, especialmente si ha creado una empresa desde cero con cinco personas. yo En algunos casos, las personas tienen un equipo de liderazgo pero no los empoderan por completo.¿Cuándo te das cuenta, "Oye, necesito dar un paso atrás. Necesito construir un equipo de liderazgo"?Entregas esta empresa y dices: "Hola, chicos, así es como os sentiríais.¿Voy a hacer estas otras cosas ahora? "

Realmente no tengo que convencerme a mí mismo para hacerlo porque en algún momento si sigo haciendo todo podría morir de agotamiento.

No es sólo una cuestión de practicidad. Segundo, si lo haces bien, tu trabajo como CEO es contratar a personas que sean mejores que tú en sus respectivas funciones, ¿no?Quién sabe tecnología, quién sabe marketing, quién sabe finanzas o creación de organizaciones.

Descubrí, y eso es lo que le digo a mi personal y equipo de liderazgo, que cada seis meses, especialmente en una empresa en etapa de crecimiento, su trabajo cambia. Por lo tanto, debo darme cuenta de que mi trabajo cambia cada pocos meses y, para asegurarme de que tengo suficiente influencia, contamos con el equipo adecuado para respaldar mi nuevo trabajo y esta nueva etapa de la empresa.

Entregar las cosas no fue la parte difícil para mí. Lo que es la parte difícil, y la parte difícil en general, es colocar a las personas adecuadas en su lugar. Es difícil de hacer.

Entonces, ¿cómo encuentras a la persona adecuada?

Tienes que concentrarte, concentrarte, concentrarte en ello. Paso la mayor parte de mi semana reclutando. Estoy entrevistando, reuniéndome con candidatos potenciales, buscando talento o pensando en nuestros planes de contratación con los equipos de liderazgo y personas.

Así que la mayor parte del tiempo en realidad solo estoy pensando en contratar y contratar. Esta es una de las cosas más importantes que puedo hacer. A lo largo de los años, hemos aprendido mucho sobre cómo entrevistar de manera efectiva y cómo pensar en la experiencia del candidato. Después de mucho ensayo y error, no hay atajos.

Me reúno una vez al mes con un grupo de directores ejecutivos de empresas que están en una etapa similar, y básicamente cada tema que hablamos tiene alguna variación, "Necesito alinear mi equipo de liderazgo" o "Tengo vacíos en mi equipo de liderazgo". ”, o “No sé si tengo el equipo de liderazgo adecuado”.

Entonces, al final del día, suponiendo que su idea esté validada y su estrategia esté funcionando, esa es una gran suposición y muchas empresas mueren en esa etapa, una vez que supera eso, realmente solo depende de la gente. Y asegúrese de tener a las personas adecuadas en los roles correctos, que estén comprometidos, motivados, que todos vayan en la misma dirección.

Cuando contrata a mejores personas que usted, lo que significa que saben más que usted, ¿cómo los evalúa objetivamente?¿Cómo sabes lo que estás buscando si no sabes tanto como ellos?

Haces varias cosas.

Una es que, al menos en la etapa de reclutamiento, tiene personas con las que puede hablar. Por ejemplo, si tuviera que contratar a un líder tecnológico, involucraría a personas de fuera de la empresa que también podrían examinarlos. Los backchannels son una fuente importante de esto. Entonces no son solo las referencias que te dan los candidatos, sino que profundizo y hablo con las personas que te reportan, que trabajan contigo, que son tus jefes. Volveré a algunas empresas. Obtiene una imagen completa de quién es la persona y cómo funciona en diferentes contextos.

Tenemos un proceso de reclutamiento muy sólido y algunas personas pueden informar a esta persona y serán compañeros de esta persona. Y luego, por supuesto, quien maneja a esa persona es parte de ella.

Intentamos tener una visión de 360° muy robusta de esa persona como candidato. No necesito saber cómo ser un ingeniero de software para asegurarme de que estoy contratando a un buen líder de ingeniería de software, por ejemplo, si estructuro correctamente el proceso de reclutamiento y entrevistas.

correcto. En mi opinión, es un enfoque muy deliberado, no solo en las habilidades que estás buscando, sino también en la cultura y la adecuación cultural de la persona.¿Puedes hablarme de la cultura aquí? genio de la política ¿Y qué estás tratando de construir?

Sí. La cultura es muy importante para nosotros. Uno de nuestros primeros empleados era una persona experimentada. Esto nos diferencia de otras empresas. La mayoría de las empresas no contratan líderes experimentados hasta que tienen más de 100 empleados. Creo que es nuestra empleada número 23. Esto demuestra lo importante que creemos que es centrarse en la cultura.

Todo el mundo dice que el trabajo de una startup es hacer productos, sí, hacer máquinas. En algún momento, tienes que construir máquinas para fabricar máquinas, y gira en torno a las personas, los procesos y los sistemas existentes. Queremos adoptar un enfoque proactivo desde el principio.

Pensamos mucho en la cultura. La cultura básicamente se reduce a sus valores, que son los comportamientos y rasgos que desea alentar y recompensar a sus empleados. Son la base por la cual juzgas las decisiones comerciales y no hay una respuesta clara en blanco y negro.

Así que pensamos mucho en los valores, pensamos mucho en cómo implementar los valores, y eso contribuye en gran medida a crear esta cultura.

Creo que los valores serían útiles. ' Bien hecho de nuevo.a veces cuando ellos ' No, se convierten en estas cosas huecas que la gente lanza diciendo: "Oh, somos abiertos, transparentes y ambiciosos".pero si ellos ' Sin el apoyo de sistemas o liderazgo u otros factores, suenan huecos.¿Puedes hablar sobre cómo estableces tus valores y cómo apoyas esos valores y los vives realmente?

seguramente. Tenemos nuestros valores. Cualquier empresa puede anotar sus valores en un papel. Si solo haces eso, es muy vacío e irreal. También pensamos muy detenidamente en cómo los implementamos para asegurarnos de que sean parte de nuestro ADN y que sean parte de la forma en que hacemos negocios todos los días.

Por ejemplo, uno de nuestros valores es que no se permite la risa. Muchas empresas tienen una regla de no-jerk. Me gusta la palabra sonrisa. Incluye pendejos. Entonces, ¿cómo lo logramos?

Una gran cosa fue que tuvimos una entrevista de alineación de valores. Solemos tener varias personas en cada proceso de entrevista para probar la alineación de valores. Hicimos preguntas específicas, rechazamos candidatos que por lo demás eran muy fuertes, con excelentes antecedentes, excelentes currículos, grandes habilidades pero que no estaban alineados con nuestros valores, o temíamos que fueran tontos y causaran daño al equipo. Así que esta es una forma de lograr ese valor.

Otro de nuestros valores es que debes saber resolver problemas. Por lo tanto, ser un solucionador de problemas eficiente y eficaz es un comportamiento y un valor que priorizamos como empresa.

Una forma en que lo hacemos es, por ejemplo, dirijo a toda la empresa en capacitación sobre resolución de problemas trimestralmente. Mis cofundadores y yo desarrollamos una versión resumida de la capacitación en resolución de problemas que recibe como nuevo consultor de McKinsey en un módulo de capacitación para que podamos administrar la empresa. Cualquiera puede registrarlo y usted puede leerlo. Así que esa es una forma en que implementamos ese valor, y tenemos un montón de ejemplos diferentes. Estamos totalmente de acuerdo con usted en que cuando se trata de valores, debe poner su dinero donde está su boca, de lo contrario, son solo palabras vacías en una hoja de papel.

¿Qué fue lo que más te sorprendió al escalar esta empresa para poner en práctica estos valores?

Lo más sorprendente es, creo, que esta empresa tiene vida propia fuera de mí. Ahora tenemos alrededor de 215 empleados. No podemos vivir todos en la misma habitación. Solíamos ser yo y algunos de nosotros trabajando en una habitación pequeña, todos se conocían, todos sabían lo que estaba pasando, y había ese ambiente.

Ahora, con miles de relaciones personales uno a uno entre 200 empleados, es a la vez fascinante y sorprendente para mí ver que la empresa se quita la vida. Algunos son amigos fuera del trabajo, y hay algunos chistes internos en los que no me involucro debido al tamaño de la empresa. No puedo entender todos los chistes internos en este momento.

Creo que lo más sorprendente es que las cosas tomaron vida propia y comenzaron a desarrollarse por sí solas sin que yo tuviera que empujar esa roca, que es exactamente lo que sucedió al principio. Así que fue sorprendente y muy gratificante ver eso.

Por otro lado, ¿cuál fue tu mayor desafío al escalar y cómo lo abordaste?

Sí. Creo que nuestro mayor desafío a lo largo de los años es recuperar el talento nuevamente. Eso es todo. Creo que nos hemos centrado mucho en la estrategia y en crear el producto adecuado. Por supuesto, hubo algunos contratiempos en el camino, pero en general, nuestra estrategia y visión no han cambiado desde el Día 0.

Las cosas difíciles han estado alrededor de la gente, ¿cómo consigues gente realmente buena cuando no tienes una marca, especialmente en los primeros días? Creo que cuando estás en una gran empresa, lo das por sentado, cuántos de ustedes tienen un nombre pesado en su tarjeta de presentación y tienen una máquina que mágicamente entrevista a los candidatos por ustedes.

Este definitivamente no es el caso cuando estás construyendo una empresa desde cero. Tienes que convencer a un empleado o empleado potencial con múltiples (si no docenas) opciones de por qué tu empresa (nunca antes han oído hablar de ella) es un lugar donde deberían invertir en su próxima carrera. Ahora que somos más grandes y somos una marca más reconocida en el mundo de la tecnología en la ciudad de Nueva York, es más fácil, pero sigue siendo difícil porque estoy compitiendo con Google, Facebook, Amazon y tú, nombra la empresa, por el talento. Así que este es el enigma siempre verde de hacer negocios.

¿Qué es diferente?¿Por qué alguien elegiría genio de la política ¿Comparado con Amazon o Google?

influencias. Lo que es más importante, cuando trabaja en estas empresas, es uno de las decenas o incluso cientos de miles de empleados. En esas empresas, puedes trabajar muy duro, pero ¿realmente sientes que el impacto que generas es único?Creo que la mayoría de la gente en algún momento piensa: "No puedo presentarme mañana y nadie se dará cuenta".

Y si estás en una empresa en nuestra etapa, se siente muy bien, ¿verdad?No hay mucha grasa en el sistema. Corrimos muy delgados. Tiene la capacidad de tomar decisiones hoy e implementarlas el mismo día, mientras que si estuviera en Google, Amazon o Facebook, habría capas, capas y capas de burocracia y toma de decisiones y gestión de partes interesadas por las que tendría que pasar. Esa es otra historia, ¿verdad?También puede haber un estilo de vida más relajado allí que aquí. Habrá más ambigüedad aquí;Las cosas están cambiando más rápido.

Realmente depende de la etapa en la que te encuentres y de lo que estés buscando en tu carrera. Pero si no quiere ser el engranaje de una gran institución, es un apoyo de valor muy convincente para esa persona.

que impacto ves genio de la política ¿Cuál es el impacto en la industria o en el mundo?

Realmente estamos cambiando y cambiando las reglas del juego en la industria de seguros. No creo que Insurtech fuera una cosa cuando lo lanzamos hace unos años. No hay conferencias de insurtech. Somos uno de los pioneros de insurtech, y hemos creado esta ola de seguidores rápidos que se centran en los seguros de vida y en insurtech en general. Creo que hemos abierto oportunidades tecnológicas en seguros. Ayudamos a millones de clientes cada año, lo cual es muy importante para mí como CEO y muy motivador para la gente de Policygenius.

Tengo curiosidad porque te has convertido en un líder en esta industria. Insurtech , especialmente en seguros de vida.¿Qué puntos de decisión cree que tendrán el mayor impacto para llegar a este punto?

hay algunos:

  • momento. Creo que siempre puedes convencerte a ti mismo del precipicio de hacer cosas arriesgadas. Así que hacer esto, y hacerlo como lo hacemos, fue una gran decisión porque muchos negocios son cuestión de tiempo. Puede tener una gran idea, pero si el momento del mercado no es el adecuado, está bien. Creo que el momento de nuestro negocio es muy bueno.
  • enfoque. Creo que algunas de las primeras decisiones fueron estratégicas sobre en qué enfocarse y en qué no enfocarse, por ejemplo, no seguir el camino con el seguro de automóvil. En su lugar, quítelo cuando comience a concentrarse en el seguro de vida.
  • Crear capacidad interna. Desarrollar todo el software y las operaciones internamente es una decisión estratégica importante que muchas otras empresas no han tomado y ahora crea una gran ventaja competitiva para nosotros, lo que nos permite avanzar y construir más rápido.
  • contenido. Al principio, vimos la oportunidad de centrarnos en la creación de contenido de alta calidad que no solo brindara a los usuarios excelentes consejos y apoyo para la toma de decisiones, sino que también nos permitiera abrir la búsqueda orgánica de Google como nuestro canal. Ha sido un juego largo y llevará años comenzar a ver resultados. Pero lo hicimos, continuamos, y ahora es un gran foso entre nosotros y nuestros competidores.

delantero genio de la política , ni usted ni su cofundador, François de Lame, habían fundado una empresa antes.¿Qué sabes ahora que te gustaría saber entonces?

Todo [risas]. Prácticamente todo, por eso se ven tantos fundadores por segunda y tercera vez. Estábamos comentando esto el otro día y fue como, "Dios, hemos aprendido mucho, hay mucho, y si fuéramos a hacer una segunda compañía en algún momento en el futuro lejano, seríamos diferentes". manera de hacer estas cosas.”

Creo que es por eso que ves muchos fundadores repetidos. Pero al mismo tiempo, hay muchas cosas que no puedes saber hasta que lo experimentas. Parte de esto es solo intuición. La gente podría preguntarme: "¿Cuándo sabes si algo funciona?"Puede hablar sobre indicadores adelantados y rezagados y cosas como conversión y adopción. Pero a veces, la mayoría de las veces, se siente como si estuviera funcionando, todo está haciendo clic y las cosas se vuelven más fáciles con cada incremento. Muchas veces es solo un presentimiento de que todo se está juntando, o por el contrario, todo simplemente se detiene, o se siente más difícil de lo que debería ser.

No sé, si no hubiera pasado por esto, podría haberme dicho a mí mismo hace cinco o seis años: "Oye, esto es lo que deberías estar haciendo" en lugar de "concentrarte en lograr que la gente lo haga bien" porque en cualquier caso, fue un movimiento sin remordimientos.

a donde vas por ayuda ' ¿Volver a pegarse a algo?tú ' Ya mencioné que tienes una red de fundadores de empresas de tamaño similar.¿Tienes mentores, otros grupos, eres lector?¿De dónde obtendrá la información que necesita para tomar decisiones más claras?

Soy un lector de libros y un lector de boletines y, por lo general, solo leo todo en línea sobre cómo crear y escalar empresas. Lo más importante, creo, es tener una red de compañeros que también hayan visto la película en la que estás, o al menos ir más allá, solo para intercambiar ideas, o incluso solo para verificar la cordura, cómo estás abordando las cosas..

Tener una red peer-to-peer es útil. Yo mismo no tengo un mentor. En un panel en el que estuve hace unos años, esta mujer era la fundadora y directora ejecutiva de una empresa de tecnología de recursos humanos, y tenía una gran analogía, que me gusta mucho, que es muy estresante nombrar a alguien como mentor. Sí, porque importa los hombros.

En cambio, lo que deberías tener es algo así como tu consejo asesor, ¿verdad?Es como si tuvieras a alguien que puedes encontrar para X. Tienes a alguien que puede saltar por Y. Y, para mí, es solo una estructura más útil. Tengo una red enorme a la que puedo hacer ping.¿Es una pregunta súper táctica, "Oye, ¿qué pienso sobre la cosa X?"Comparado con alguien con quien puedo salir a comer o tomar café y tener una conversación más profunda. Para mí, esta es absolutamente la clave.

Me di cuenta de que eres un narrador. Has contado una historia sobre The Moth y has hecho monólogos de comedia.¿Sientes que esto aporta otra perspectiva a la historia de los seguros, especialmente el lado del contenido de las cosas?

Oh totalmenteLos aspectos narrativos y creativos fueron importantes para nuestra estrategia inicial de contenido de marketing. Pero tácticamente, mucho de lo que tengo que hacer regularmente como CEO es construir una historia convincente para las personas, ya sea un candidato visionario, ya sea un inversionista, lograr que todos tengan razón en la reunión general. Estoy entusiasmado con esto. nuevo producto que estamos lanzando. Mucho de lo que hago es ser un narrador efectivo sin importar a qué audiencia esté hablando. Así que esta es una habilidad muy, muy útil para mí.

Bueno, realmente disfruté escuchar algunas historias hoy y espero que algunas de ellas resuenen con nuestros oyentes. Gracias por tomarse el tiempo para hablar conmigo hoy.

Gracias por dejarme jugar.

generalizar

  • Durante el proceso de contratación, Policygenius realiza una revisión de 360 ​​grados de los candidatos potenciales, incluidas revisiones exhaustivas de empresas anteriores, incluidos informes directos, colegas y gerentes.
  • Al principio, Policygenius vio la oportunidad de utilizar la búsqueda orgánica de Google como canal. La inversión en contenido de alta calidad crea un foso importante entre la empresa y sus competidores.
  • Ahora que Policygenius se ha establecido como una insurtech líder y actor en la escena tecnológica de Nueva York, es más fácil reclutar y contratar talento. Sin embargo, la empresa todavía compite con otras empresas de tecnología por el talento; en otras palabras, el talento es la dificultad siempre verde de hacer negocios.

Más orientación sobre la ampliación de la cultura:

Este es un resumen de la segunda temporada de Accenture Insurance Influencer Podcast. Muchas gracias a todos nuestros invitados por tomarse el tiempo de compartir sus historias: Scott Walchek de Trov, Caribou Honig de InsureTechConnect, Ruth FoxeBlader de Anthemis, Shefi y AviBen-Hutta de Coverager y, por último, pero no menos importante, Jennifer Fitzgerald de Policygenius. Gracias también a nuestros oyentes y lectores, no podríamos haberlo hecho sin ustedes.

Ya estamos trabajando en la tercera temporada del podcast y los episodios de año nuevo ya están programados. Suscríbase para recibir estas actualizaciones tan pronto como se publiquen. Mientras tanto, puede ponerse al día con los episodios de podcasts anteriores aquí.

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